AI로 일하는 구매팀장

Supplier가 가격을 올려달라고 하면 구매팀은 어떻게 대응해야 할까?

AI 구매팀장 — Mon, 21 Sep 2026 17:53:26 +0900

Price Increase Request를 검증하는 방법

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

구매담당자에게 반갑지 않은 메일 중 하나가 있습니다.

Price Increase Request.

Supplier로부터 이런 메일이 옵니다.

“최근 원자재와 인건비 상승으로 인해 기존 가격을 유지하기 어려워 10% 가격인상을 요청드립니다.”

구매팀 입장에서는 당연히 부담스럽습니다.

그래서 첫 반응은 보통

“가격인상은 받아들이기 어렵습니다.”

가 되기 쉽습니다.

하지만 실제 협상에서는 단순히 Accept 또는 Reject만으로 접근하기보다 한 단계 더 들어가 볼 필요가 있습니다.

“왜 10%가 올라야 하는가?”

오늘은 Supplier의 가격인상 요청을 Cost Structure 관점에서 검증하는 방법을 이야기해보겠습니다.

1. 가격인상 요청과 근거를 분리해서 봅니다

Supplier가 10% 인상을 요청했다고 해서 Supplier Cost가 정확히 10% 증가했다는 의미는 아닙니다.

예를 들어 Supplier가

원재료 +15%

인건비 +8%

전기료 +10%

라고 이야기할 수 있습니다.

하지만 그 비용들이 제품가격에서 차지하는 비중은 각각 다릅니다.

따라서 Supplier에게 단순 인상률보다 Cost Breakdown을 요청할 필요가 있습니다.

2. Cost Breakdown부터 봅니다

예를 들어 현재 Unit Price가 100이고 구조가 다음과 같다고 해보겠습니다.

Material 50

Labor 15

Manufacturing Overhead 15

Logistics 5

SG&A 10

Profit 5

여기서 Material Cost가 10% 증가했다고 해서 전체 가격이 10% 올라야 하는 것은 아닙니다.

Material이 전체 가격의 50%라면 영향범위를 별도로 계산해야 합니다.

즉,

Cost Driver의 변화와 전체 Unit Price Impact를 분리해서 보는 것

이 중요합니다.

3. Supplier 주장과 Market Data를 비교합니다

Supplier가 Aluminum 가격이 크게 올랐다고 이야기한다면 실제 Market Index와 비교해볼 수 있습니다.

Resin,

Copper,

Steel,

Aluminum,

Energy,

Freight,

등도 마찬가지입니다.

Supplier의 주장 자체를 의심하자는 의미가 아닙니다.

협상을 Fact 기반으로 바꾸자는 것입니다.

4. 적용시점도 확인해야 합니다

원자재 가격이 이번 달에 올랐다고 Supplier가 다음 달부터 즉시 가격인상을 요청할 수 있습니다.

하지만 Supplier가 기존에 보유하고 있는 Inventory는 이전 가격으로 구매했을 수도 있습니다.

반대로 장기계약으로 원자재를 구매했다면 Market Price가 바로 Supplier Cost에 반영되지 않을 수도 있습니다.

그래서

Inventory Coverage,

Purchase Timing,

Contract Price

등도 확인할 수 있습니다.

5. Temporary Increase와 Permanent Increase를 구분합니다

예를 들어 국제운임이 일시적으로 급등했다고 해보겠습니다.

Supplier가 이를 이유로 영구적인 Unit Price 인상을 요청한다면 적절한지 검토해야 합니다.

이럴 때는

Temporary Surcharge

또는

Review Clause

형태로 대응할 수도 있습니다.

시장가격이 정상화되면 다시 원래 가격으로 돌아가는 구조입니다.

6. Cost가 올랐다고 모든 부담을 Buyer가 가져갈 필요는 없습니다

Supplier의 생산성이 개선되었을 수도 있습니다.

Volume 증가로 Scale Economy가 생겼을 수도 있고,

Yield가 개선되었을 수도 있습니다.

그래서 가격인상 검토에서는 Cost Increase만 보는 것이 아니라 Offset Opportunity도 같이 봅니다.

Material +5

Productivity -2

Volume Effect -1

이라면 Net Impact는 달라질 수 있습니다.

7. Supplier에게 Evidence를 요청합니다

예를 들어 다음 자료를 요청할 수 있습니다.

Raw Material Price Trend

Supplier Invoice 또는 Index Reference

Labor Cost Change

Energy Cost Change

Freight Change

Cost Breakdown

Effective Date

Supplier가 모든 내부자료를 공개하지 않을 수도 있습니다.

그렇더라도 최소한 가격인상 논리를 검증할 수준의 근거는 필요합니다.

8. AI로 Price Increase Letter를 분석할 수 있습니다

Supplier의 정보를 익명화한 뒤 AI에게 다음처럼 요청할 수 있습니다.

당신은 제조업 Strategic Sourcing Manager입니다.

아래 Supplier Price Increase Request를 분석해주세요.

Supplier가 주장하는 Cost Driver를 Material / Labor / Energy / Logistics / FX / Overhead로 분류해주세요.

각 주장에 대해 Buyer가 추가로 요청해야 할 Evidence를 정리해주세요.

Temporary Cost와 Structural Cost를 구분해주세요.

Supplier의 주장만으로 확인할 수 없는 부분은 추정하지 마세요.

마지막으로 Supplier Meeting에서 사용할 질문 10개를 만들어주세요.

AI를 Price Increase Review Assistant로 사용하는 것입니다.

9. Counter Proposal을 준비합니다

가격인상이 일부 타당하다고 판단되더라도 Supplier의 최초 요청을 그대로 수용할 필요는 없습니다.

예를 들어 Supplier가 10%를 요청했는데 검증 결과 4% 수준의 Impact가 확인되었다면

Partial Increase,

Temporary Surcharge,

Volume Commitment,

Productivity Offset,

VA/VE

등을 포함한 Counter Proposal을 만들 수 있습니다.

10. 가격인상을 승인한다면 조건을 남깁니다

왜 인상했는지,

어떤 Index를 기준으로 했는지,

언제부터 적용하는지,

언제 다시 Review할 것인지

기록해두는 것이 좋습니다.

그렇지 않으면 시장가격이 하락해도 인상된 가격이 그대로 유지될 수 있습니다.

11. Supplier와의 관계도 고려해야 합니다

모든 Price Increase를 무조건 Reject하는 것이 좋은 구매는 아닐 수 있습니다.

실제 Supplier Cost가 크게 상승했는데 Buyer가 모든 부담을 Supplier에게 전가하면

Quality,

Delivery,

Investment,

Supplier Financial Health

에 영향을 줄 수도 있습니다.

Strategic Supplier라면 장기적인 Supply Sustainability도 함께 봐야 합니다.

마치며

Supplier의 가격인상 요청을 받았을 때 중요한 것은 처음부터

Accept

또는

Reject

를 결정하는 것이 아닙니다.

먼저

“무엇이 얼마나 올랐고, 그것이 우리 제품가격에 실제로 얼마나 영향을 주는가?”

를 확인해야 합니다.

제가 생각하는 기본 흐름은 다음과 같습니다.

Supplier Request → Cost Breakdown → Evidence → Market Validation → Net Impact → Counter Proposal → Agreement

AI는 Supplier의 논리를 구조화하고 빠진 Evidence를 찾고 협상질문을 준비하는 데 상당히 유용합니다.

하지만 실제 시장정보와 Supplier 관계를 바탕으로 얼마까지 인정할지는 Buyer가 판단해야 합니다.

결국 좋은 구매협상은 Supplier의 요청을 무조건 막는 것이 아니라

가격변화의 원인을 투명하게 만들고 합리적인 수준을 찾는 과정

이라고 생각합니다.

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매년 Supplier에게 5% 인하를 요구하는 것이 구매전략일까?

AI 구매팀장 — Mon, 21 Sep 2026 07:47:28 +0900

Annual Cost Reduction Negotiation을 제대로 준비하는 방법

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

연말이나 새로운 사업연도를 준비하는 시기가 되면 구매팀에 중요한 업무가 하나 생깁니다.

Annual Price Negotiation.

회사에서는 내년도 Cost Reduction Target이 내려옵니다.

구매팀은 Supplier에게 요청합니다.

“내년도 가격 5% 인하를 요청드립니다.”

Supplier는 답합니다.

“인건비와 원재료가 올라 가격인하가 어렵습니다.”

매년 비슷한 대화가 반복될 수 있습니다.

여기서 한번 질문해보고 싶습니다.

모든 Supplier에게 동일하게 5%를 요구하는 것이 정말 Cost Reduction Strategy일까요?

오늘은 Annual Negotiation을 단순한 가격인하 요청이 아니라 1년 동안의 Supplier Commercial Relationship을 다시 설계하는 과정으로 이야기해보겠습니다.

1. Target을 Supplier별로 똑같이 줄 필요는 없습니다

Supplier마다 상황이 다릅니다.

Commodity 가격이 크게 떨어진 Supplier,

Volume이 두 배 증가한 Supplier,

이미 Margin이 낮은 Supplier,

독점기술 Supplier,

신규 Supplier

에게 모두 동일한 5% Target을 적용하는 것은 논리가 약할 수 있습니다.

그래서 먼저 Supplier별 Cost Reduction Potential을 봐야 합니다.

2. Spend부터 봅니다

예를 들어 Supplier Spend를 분석해서 상위 20개 Supplier가 전체 구매금액의 80%를 차지한다면 이 Supplier들을 우선적으로 Review할 수 있습니다.

작은 Supplier 100곳에서 5%를 받는 것보다 주요 Supplier 몇 곳에서 구조적인 개선을 만드는 것이 더 큰 효과를 만들 수도 있습니다.

3. Volume 변화는 중요한 Negotiation Driver입니다

작년 Annual Volume이 1,000개였는데 내년 Forecast가 3,000개라면 Supplier의 Scale Economy가 달라질 수 있습니다.

Raw Material Buying Power,

Setup Cost Allocation,

Production Efficiency

가 개선될 가능성이 있습니다.

그래서 단순히

“5% 내려주세요.”

보다

“Volume이 세 배 증가하는 조건을 반영한 새로운 Price Break를 제안해주세요.”

가 더 논리적인 협상입니다.

4. Market Index도 확인합니다

Metal,

Resin,

Electronic Component,

Energy,

등은 Supplier Cost에 영향을 줄 수 있습니다.

원재료 가격이 하락했는데 Supplier Price가 그대로라면 Review할 근거가 됩니다.

반대로 실제 시장가격이 크게 상승했다면 Buyer도 현실적인 협상을 해야 합니다.

Data가 협상의 출발점이 됩니다.

5. Productivity Improvement를 봅니다

Supplier가 첫해에는 생산공정을 배우느라 Yield가 낮고 Cycle Time이 길었을 수 있습니다.

양산이 안정되면서

Yield Improvement,

Cycle Time Reduction,

Automation,

Process Optimization

이 이루어졌다면 생산성이 개선되었을 가능성이 있습니다.

그 Benefit을 Buyer와 Supplier가 어떻게 공유할 것인지 논의할 수 있습니다.

6. VA/VE를 별도 Pipeline으로 만듭니다

Supplier Margin만 계속 줄이는 방식에는 한계가 있습니다.

그래서 Engineering과 Supplier가 함께

Material Change,

Tolerance Review,

Process Change,

Part Integration,

Packaging Optimization

등을 검토할 수 있습니다.

이런 VA/VE Cost Reduction은 Supplier에게도 더 지속가능할 수 있습니다.

7. Price 외 Commercial Condition도 Review합니다

Annual Negotiation에서는

Unit Price,

MOQ,

Payment Terms,

Lead Time,

Tooling,

Freight,

Packaging,

Warranty,

Forecast Commitment

를 함께 볼 수 있습니다.

가격을 2% 낮추고 MOQ를 크게 낮추는 것이 회사 전체에는 더 좋은 결과일 수도 있습니다.

8. Supplier별 Negotiation Strategy를 만듭니다

예를 들어

Supplier A

High Spend / 경쟁 Supplier 많음
→ Competitive RFQ + Price Negotiation

Supplier B

Strategic / Single Source
→ VA/VE + Productivity

Supplier C

Volume 급증
→ Volume Price Break

Supplier D

Low Spend / Fragmented Category
→ Consolidation

처럼 Supplier별 Strategy가 달라질 수 있습니다.

9. AI로 Annual Negotiation Pack을 준비할 수 있습니다

예를 들어 다음과 같이 요청할 수 있습니다.

당신은 제조업 Strategic Sourcing Manager입니다.

Supplier Annual Commercial Review를 준비하려고 합니다.

아래 데이터를 기준으로 Supplier별 Negotiation Driver를 분석해주세요.

Annual Spend / Previous Price / Current Price / Next Year Forecast / Volume Change / Market Index / MOQ / Payment Terms / Lead Time / Supplier Risk를 고려해주세요.

각 Supplier별로 Price Reduction / Volume Leverage / VA/VE / MOQ / Payment / Lead Time / Competitive RFQ 중 우선 협상항목을 제안해주세요.

데이터에서 확인되지 않는 Supplier Margin이나 Cost Structure는 추정하지 마세요.

AI가 Supplier별 협상전략의 첫 Draft를 만들어줄 수 있습니다.

10. 협상 전 Target Range를 정합니다

41편에서 이야기했던 것처럼 협상 전에

Opening Target,

Target,

Acceptable Level,

Walk-away

를 생각해볼 수 있습니다.

그리고 가격뿐 아니라 Commercial Condition별 Priority도 정합니다.

Buyer가 협상테이블에 앉아서 처음 Strategy를 생각하면 늦습니다.

11. Supplier의 예상 반론도 준비합니다

Supplier가 이야기할 수 있습니다.

Raw Material 증가,

Labor Cost 상승,

Low Volume,

Investment,

FX,

Logistics.

AI를 Supplier 역할로 설정해 반론을 미리 받아볼 수 있습니다.

당신은 Supplier Sales Director입니다.

Buyer가 7% Price Reduction을 요구했습니다.

Supplier 입장에서 이를 거절하거나 일부만 수용하기 위해 제시할 가능성이 높은 논리를 만들어주세요.

이후 Buyer가 확인해야 할 Evidence와 Counter Question을 작성해주세요.

실제 Meeting 전에 협상을 한번 Simulation하는 것입니다.

12. Supplier에게도 무언가를 줄 수 있어야 합니다

좋은 Negotiation은 요구사항만 전달하는 것이 아닙니다.

Buyer가 제공할 수 있는 것은

Long-term Forecast,

Volume Consolidation,

Long-term Agreement,

Faster Qualification,

Reduced Complexity

등일 수 있습니다.

Supplier가 무엇을 얻는지 이해하면 협상 Option이 늘어납니다.

13. Cost Reduction Target은 Pipeline으로 관리합니다

Annual Target이 3억이라고 해서 정확히 3억 규모의 Project만 준비하면 Risk가 있습니다.

일부 Project는 실패하거나 일정이 늦어질 수 있기 때문입니다.

따라서 Target보다 큰 Opportunity Pipeline을 만들 수 있습니다.

예를 들어

Target 3억

Identified Opportunity 5억

Negotiation in Progress 4억

Implemented 2억

Realized 1.5억

처럼 Funnel로 관리할 수 있습니다.

14. Negotiated와 Realized Saving을 구분합니다

Supplier가 가격인하에 동의했다고 바로 전체 Saving이 발생하는 것은 아닙니다.

실제 구매수량,

적용시점,

환율,

설계변경

등에 따라 달라질 수 있습니다.

그래서

Negotiated Saving

과

Realized Saving

을 구분해서 관리하는 것이 좋습니다.

15. Annual Negotiation은 Supplier 평가와도 연결됩니다

Supplier Performance가 좋고 Cost Competitiveness도 지속적으로 개선되는 Supplier에게는 더 많은 Business를 줄 수도 있습니다.

반대로

Quality,

Delivery,

Cost

모두 경쟁력이 떨어진다면 Sourcing Strategy 자체를 다시 볼 수 있습니다.

즉, Annual Negotiation은 Supplier Relationship의 중요한 Portfolio Review Point가 될 수 있습니다.

마치며

Annual Price Negotiation의 목적이 단순히 모든 Supplier에게 동일한 %를 요구하는 것이라면 Buyer도 Supplier도 매년 비슷한 대화를 반복하게 됩니다.

하지만 Data를 보면 Supplier마다 Opportunity가 다릅니다.

어떤 Supplier는 Price,

어떤 Supplier는 Volume,

어떤 Supplier는 MOQ,

어떤 Supplier는 VA/VE,

어떤 Supplier는 Lead Time에서 더 큰 가치가 나올 수 있습니다.

그래서 저는 Annual Negotiation을

Annual Price Negotiation

보다

Annual Commercial Review

라는 관점으로 보는 것이 더 적절하다고 생각합니다.

AI는 Supplier별 데이터를 분석하고 협상 Scenario와 예상 반론을 준비하는 데 상당히 좋은 도구가 될 수 있습니다.

하지만 Supplier와의 관계, 시장상황, 향후 Business를 종합해서 어떤 Package를 제안할 것인지는 Buyer가 결정해야 합니다.

결국 좋은 구매협상의 질문은

“몇 %를 더 깎을 수 있을까?”

에서 끝나지 않습니다.

“Buyer와 Supplier가 함께 만들어낼 수 있는 전체 Commercial Value는 무엇인가?”

까지 확장되어야 합니다.

그 순간 구매는 단순한 가격협상에서 Strategic Sourcing으로 한 단계 더 올라갈 수 있다고 생각합니다.

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단가 3% 인하와 Payment Term 30일 연장, 무엇이 더 좋은 협상일까?

AI 구매팀장 — Sun, 20 Sep 2026 17:41:19 +0900

구매팀이 Working Capital을 이해해야 하는 이유

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

Supplier Negotiation이라고 하면 가장 먼저 가격을 생각합니다.

현재 가격이 100이라면

97로 낮추는 것.

명확하고 성과도 계산하기 쉽습니다.

그런데 Supplier가 이렇게 제안한다고 해보겠습니다.

Option A

가격 3% 인하

Payment: 100% Advance

Option B

가격 유지

Payment: Net 60

어느 조건이 더 좋을까요?

정답은 회사 상황에 따라 달라질 수 있습니다.

오늘은 구매팀이 가격뿐 아니라 Payment Terms와 Working Capital을 봐야 하는 이유를 이야기해보겠습니다.

1. 구매는 Cash가 나가는 시작점입니다

PO를 발행하면 언젠가는 Supplier에게 돈을 지급해야 합니다.

그런데 언제 지급하는지에 따라 회사의 Cash Flow가 달라집니다.

100% Advance라면 제품을 받기 전에 돈이 나갑니다.

Net 60이라면 납품 후 일정 기간 Cash를 보유할 수 있습니다.

2. 성장할수록 Working Capital이 중요해질 수 있습니다

생산량이 두 배가 되면 자재 구매도 크게 증가합니다.

하지만 고객에게 판매하고 Cash를 회수하기 전 Supplier에게 먼저 Payment해야 한다면 성장할수록 더 많은 운전자금이 필요합니다.

즉,

매출 성장 = 항상 Cash 증가

는 아닙니다.

구매조건이 좋지 않으면 성장 자체가 Cash 부담을 키울 수도 있습니다.

3. Payment Term은 Supplier Financing과 비슷한 효과를 가질 수 있습니다

예를 들어 Supplier에게 60일 뒤 지급할 수 있다면 그 기간 동안 회사가 Cash를 사용할 수 있습니다.

그래서 Payment Term Improvement는 직접적인 Unit Price Saving과는 다르지만 Working Capital Improvement로 볼 수 있습니다.

단, 회사의 회계·재무 정책에 따라 성과 산정방식은 별도로 정해야 합니다.

4. Advance Payment에는 Risk도 있습니다

특히 신규 Supplier나 해외 Supplier에 100% 선지급한다면

Delivery Delay,

Quality,

Supplier Financial Risk

등에 노출될 수 있습니다.

물론 Supplier 입장에서도 신규 Customer의 Credit Risk가 있기 때문에 Advance를 요구할 이유가 있습니다.

따라서 관계 초기와 안정화 이후 Payment Condition이 달라질 수 있습니다.

5. Payment Term은 Supplier와 함께 발전시킬 수 있습니다

예를 들어

Initial Order → 100% Advance

↓

After Qualification → 30% Advance / 70% Before Shipment

↓

Stable Business → Net 30

↓

Strategic Relationship → Net 60

처럼 거래 History와 Volume이 쌓이면서 조건을 개선할 수 있습니다.

무조건 처음부터 최상의 Payment Term을 요구하기보다 Supplier Relationship Roadmap으로 볼 수도 있습니다.

6. 가격협상과 Payment 협상을 함께 봅니다

Supplier에게

“가격 10% 내려주세요.”

라는 하나의 요청만 하면 Supplier가 수용하기 어려울 수 있습니다.

대신

Price,

Volume,

MOQ,

Payment,

Forecast

를 Package로 협상할 수 있습니다.

예를 들어 Buyer가 Annual Volume Commitment를 제공하고 Supplier가 Payment Term을 개선하는 방식입니다.

7. AI로 Commercial Package를 비교할 수 있습니다

예를 들어 이렇게 요청할 수 있습니다.

Supplier Negotiation에서 다음 세 가지 Option을 비교하려고 합니다.

A: Unit Price -3%, 100% Advance
B: Unit Price 유지, Net 60
C: Unit Price -1%, Net 30

각 Option을 Purchase Cost / Working Capital / Supplier Risk / Cash Flow 관점에서 비교하기 위해 필요한 데이터를 알려주세요.

회사의 자본비용이나 실제 Spend가 제공되지 않았으므로 임의로 경제적 효과를 계산하지 마세요.

CFO와 논의해야 할 질문도 정리해주세요.

AI가 가격 중심 협상을 Finance 관점까지 넓혀줄 수 있습니다.

8. 구매팀과 Finance가 같은 정의를 사용해야 합니다

Payment Term Improvement를 Cost Saving이라고 부를지,

Working Capital Improvement라고 부를지

회사마다 다를 수 있습니다.

중요한 것은 성과를 부풀리지 않는 것입니다.

가격절감과 Cash Flow 개선은 모두 가치가 있지만 다른 종류의 가치입니다.

9. Supplier에게도 Cash Flow가 있습니다

Buyer가 Payment Term을 계속 늘리면 Supplier의 Working Capital 부담은 증가합니다.

특히 규모가 작은 Supplier라면 Cash Flow가 악화될 수도 있습니다.

그 결과 가격을 올리거나 금융비용을 반영할 수도 있습니다.

따라서 Payment Term도 지속가능한 수준에서 협상해야 합니다.

10. 공급망 전체의 Financial Health를 봐야 합니다

구매사가 Cash Flow를 개선하기 위해 Supplier에게 모든 부담을 넘겼는데 Supplier의 재무상태가 악화되어 공급이 중단된다면 좋은 결과가 아닙니다.

Strategic Supplier에서는 Supplier Financial Health도 함께 봐야 합니다.

마치며

구매팀의 역할을 Unit Price Reduction만으로 보면 Payment Term은 부수적인 조건처럼 보일 수 있습니다.

하지만 회사 입장에서는

언제 돈이 나가는가

도

얼마를 지급하는가

만큼 중요할 수 있습니다.

특히 빠르게 성장하는 제조기업에서는 Inventory와 Payment Terms가 Working Capital에 큰 영향을 줄 수 있습니다.

그래서 구매협상은

Price Negotiation

에서

Commercial Package Negotiation

으로 확장할 필요가 있습니다.

AI는 여러 Commercial Option을 비교하고 Finance와 논의해야 할 질문을 만드는 데 도움을 줄 수 있습니다.

하지만 회사의 Cash Position과 Supplier의 Financial Condition까지 고려한 최종 결정은 사람이 해야 합니다.

결국 좋은 구매조건은 가장 낮은 가격 하나가 아니라

Cost와 Cash, Supply가 함께 지속가능한 조건

이라고 생각합니다.

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단가는 싸졌는데 MOQ가 10배 늘었다면 정말 절감일까?

AI 구매팀장 — Sun, 20 Sep 2026 07:37:18 +0900

MOQ를 TCO와 Working Capital로 보는 방법

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

Supplier와 가격협상을 합니다.

현재 단가는 10,000원입니다.

Supplier가 제안합니다.

“1,000개씩 주문하시면 9,000원까지 가능합니다.”

10% Cost Reduction입니다.

좋은 협상처럼 보입니다.

그런데 현재 월 사용량이 100개라면 어떨까요?

한 번 주문할 때 10개월분을 사야 합니다.

여기서 질문해야 합니다.

정말 10%를 절감한 것일까?

오늘은 구매가격 뒤에 숨어 있는 MOQ, Minimum Order Quantity에 대해 이야기해보겠습니다.

1. Supplier가 MOQ를 요구하는 이유부터 이해합니다

Supplier가 MOQ를 정하는 데에는 이유가 있습니다.

Raw Material MOQ,

Setup Cost,

Changeover,

Packaging,

Production Efficiency,

Sub-supplier MOQ

등입니다.

그래서 MOQ를 무조건 Supplier의 협상전략이라고 볼 필요는 없습니다.

먼저 MOQ가 어디에서 발생하는지 알아야 합니다.

2. Unit Price와 Order Quantity는 연결되어 있습니다

대량으로 생산하면 Supplier의 Setup Cost가 분산되고 생산효율이 좋아질 수 있습니다.

그래서 일반적으로 Volume이 증가하면 가격이 낮아질 가능성이 있습니다.

문제는 Buyer에게 그 Volume이 실제로 필요한가입니다.

3. 예를 들어 계산해봅니다

현재 조건이

Unit Price 10,000원

MOQ 100개

라고 해보겠습니다.

새로운 제안은

Unit Price 9,000원

MOQ 1,000개

입니다.

표면적으로는 개당 1,000원을 절감합니다.

하지만 월 사용량이 100개라면 1,000개 주문 시 10개월분 Inventory를 보유하게 됩니다.

4. 재고는 공짜가 아닙니다

Inventory에는

Capital Cost,

Warehouse,

Insurance,

Handling,

Damage,

Obsolete Risk

가 있습니다.

특히 스타트업에서는 설계변경이 발생할 가능성도 있습니다.

9개월 뒤 Part Revision이 바뀐다면 남아 있는 재고가 사용되지 못할 수도 있습니다.

그래서 MOQ 협상은 TCO 관점으로 봐야 합니다.

5. Working Capital도 중요합니다

1,000개를 구매하면 Supplier에게 더 많은 Cash를 먼저 지급해야 합니다.

매출이 발생하기 전에 Cash가 Inventory로 묶입니다.

빠르게 성장하는 회사에서는 이 차이가 상당히 중요할 수 있습니다.

그래서 구매팀은 P&L의 Cost Saving뿐 아니라 Balance Sheet의 Inventory와 Cash도 봐야 합니다.

6. MOQ와 MPQ도 구분합니다

Supplier가 말하는 MOQ가 실제 생산 MOQ인지,

Packaging 단위인 MPQ인지

확인할 필요가 있습니다.

예를 들어 생산은 1,000개 해야 하지만 월별로 100개씩 Delivery할 수 있을 수도 있습니다.

이 경우 Supplier-held Inventory나 Blanket PO 같은 Option을 검토할 수 있습니다.

7. Price Break를 세분화할 수 있습니다

Supplier에게

100개

300개

500개

1,000개

각각의 가격을 요청해볼 수 있습니다.

1,000개에서 10% 싸지만 300개에서도 8% 싸다면 2% 추가절감을 위해 Inventory를 크게 늘릴 이유가 있는지 판단할 수 있습니다.

이것이 Volume Price Curve입니다.

8. Annual Volume과 Release Quantity를 분리할 수 있습니다

연간 1,200개 사용이 예상된다고 해서 매번 1,200개를 한꺼번에 받을 필요는 없습니다.

Annual Volume을 기준으로 가격을 협상하고 Delivery는 월 100개씩 Release하는 방식도 검토할 수 있습니다.

물론 Supplier의 Material Commitment와 Cancellation Liability를 함께 합의해야 합니다.

9. AI로 MOQ Scenario를 비교할 수 있습니다

예를 들어 이렇게 요청할 수 있습니다.

Supplier의 현재 조건은 Unit Price 10,000원 / MOQ 100개이고,

신규 제안은 Unit Price 9,000원 / MOQ 1,000개입니다.

월 예상사용량은 100개입니다.

두 조건을 Purchase Cost / Average Inventory / Working Capital / Obsolete Risk 관점에서 비교하기 위해 필요한 데이터를 알려주세요.

Annual Carrying Cost가 제공되지 않았으므로 임의로 가정하지 말고 Scenario별 계산구조만 만들어주세요.

추가로 Supplier와 협상할 수 있는 MOQ Reduction Option을 제안해주세요.

AI가 단가절감만 보던 논의를 Commercial Package로 확장할 수 있습니다.

10. MOQ 자체도 Negotiation 대상입니다

구매협상에서 Buyer가 가격만 이야기할 필요는 없습니다.

가격 5% 절감 + MOQ 50% 감소가

가격 10% 절감 + MOQ 10배 증가보다 더 좋은 Deal일 수도 있습니다.

그래서 협상 전에

Unit Price,

MOQ,

Payment,

Lead Time

의 Priority를 정해두는 것이 좋습니다.

11. 신제품에서는 MOQ Risk가 더 큽니다

Mass Production이 안정된 제품은 Annual Demand를 어느 정도 예측할 수 있습니다.

하지만 신규 제품은 Forecast와 Design 모두 변할 수 있습니다.

이때 대량 MOQ를 수용하면 Excess & Obsolete Risk가 크게 증가할 수 있습니다.

따라서 제품 Lifecycle에 따라 MOQ Strategy도 달라져야 합니다.

마치며

구매협상에서 가장 눈에 잘 보이는 숫자는 Unit Price입니다.

그래서

“10% 절감했습니다.”

라는 결과가 매력적으로 보입니다.

하지만 그 조건으로 Inventory가 10배 증가했다면 다시 계산해야 합니다.

좋은 Commercial Negotiation은 하나의 숫자를 최적화하는 것이 아니라

Price

MOQ

Lead Time

Payment

Inventory

를 함께 보는 것입니다.

AI는 여러 MOQ Scenario를 빠르게 비교하고 놓친 Cost를 찾는 데 도움을 줄 수 있습니다.

하지만 제품의 Demand와 Design Risk를 이해하지 못하면 계산만으로 최적 MOQ를 결정할 수 없습니다.

결국 구매팀이 질문해야 하는 것은

“얼마나 싸게 샀는가?”

뿐 아니라

“그 가격을 얻기 위해 어떤 Risk와 Cash를 추가로 부담했는가?”

라고 생각합니다.

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Supplier Lead Time은 왜 계속 길어질까?

AI 구매팀장 — Sat, 19 Sep 2026 17:32:20 +0900

구매팀이 Lead Time을 협상해야 하는 이유

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

RFQ를 진행하면서 Supplier에게 Lead Time을 물어봅니다.

Supplier가 답합니다.

“Lead Time은 10주입니다.”

우리는 보통 이 숫자를 견적서에 입력하고 다음 조건으로 넘어갑니다.

가격은 협상하면서 Lead Time은 Supplier가 정해주는 조건처럼 받아들이는 경우도 있습니다.

하지만 구매·SCM 업무를 하면서 느낀 것은

Lead Time도 중요한 Commercial Condition이라는 것

입니다.

단가가 조금 싸더라도 Lead Time이 지나치게 길면 더 많은 Forecast와 Inventory가 필요하기 때문입니다.

1. Lead Time은 하나의 숫자가 아닙니다

Supplier Lead Time 10주를 분해해보면 여러 단계가 있을 수 있습니다.

Raw Material Procurement

↓

Production Queue

↓

Manufacturing

↓

Inspection

↓

Packaging

↓

Shipment

입니다.

실제 가공시간은 며칠밖에 안 되는데 전체 Lead Time은 10주일 수도 있습니다.

그렇다면 질문은 달라집니다.

10주 중 실제로 제품을 만드는 시간은 얼마나 될까?

2. Queue Time이 생각보다 길 수 있습니다

Supplier 설비가 부족하거나 주문이 몰려 있다면 PO를 받은 후 바로 생산하지 못합니다.

6주 동안 기다렸다가 실제 가공은 3일만 하는 경우도 있을 수 있습니다.

이 경우 Lead Time 문제는 Manufacturing Technology가 아니라 Capacity와 Scheduling 문제입니다.

3. Raw Material이 원인일 수도 있습니다

특수 Material,

Motor,

IC,

Bearing,

Connector

등의 조달기간이 전체 Lead Time을 결정할 수 있습니다.

이 경우 Supplier에게 단순히

“납기 좀 줄여주세요.”

라고 하는 것보다

어떤 Material이 Critical Path인지 확인해야 합니다.

4. Lead Time이 길면 Inventory가 필요해집니다

Lead Time이 4주인 Supplier와 16주인 Supplier가 있다고 해보겠습니다.

가격이 같더라도 두 Supplier의 Supply Chain Cost는 같지 않습니다.

16주 Supplier는 더 긴 Forecast가 필요하고 Demand Variation에 대비한 Inventory도 증가할 가능성이 있습니다.

즉,

Lead Time은 Working Capital과 연결됩니다.

5. Lead Time Reduction도 Cost Reduction입니다

구매팀의 Cost Reduction은 Unit Price만 볼 필요가 없습니다.

Lead Time이 줄어들면

Inventory,

Premium Freight,

Forecast Exposure,

Shortage Risk

를 줄일 수 있습니다.

당장 P&L의 구매단가에는 보이지 않더라도 Supply Chain 전체에는 경제적 가치가 있습니다.

6. Supplier와 Lead Time Breakdown을 요청해봅니다

예를 들어 12주 Lead Time이라면

Material 5주

Queue 3주

Production 1주

Inspection 1주

Logistics 2주

인지 확인할 수 있습니다.

그러면 어느 부분을 개선할지 논의할 수 있습니다.

7. Blanket PO와 Forecast로 Queue를 줄일 수도 있습니다

Supplier가 Demand Visibility 부족 때문에 Capacity를 미리 잡지 않는다면 Rolling Forecast나 Blanket PO가 해결책이 될 수 있습니다.

Buyer가 Supplier에게 더 좋은 Visibility를 주는 대신 Supplier에게 Shorter Lead Time을 요청하는 Give & Take가 가능합니다.

8. Raw Material Buffer도 Option입니다

완제품 재고를 우리가 보유하는 대신 Supplier가 Critical Raw Material을 일정 수준 확보하도록 할 수도 있습니다.

이 경우

Material Ownership,

Liability,

Consumption,

Obsolete Risk

를 명확히 해야 합니다.

Lead Time 단축을 위해 Inventory 위치를 Supply Chain 안에서 이동시키는 것입니다.

9. AI로 Lead Time Breakdown 질문을 준비합니다

예를 들어 이렇게 요청할 수 있습니다.

Supplier Lead Time이 현재 12주입니다.

Lead Time을 Raw Material / Queue / Production / Inspection / Packaging / Logistics로 분해해서 분석하기 위한 질문을 만들어주세요.

각 단계별 Lead Time Reduction Option을 제안하고 Buyer와 Supplier가 각각 해야 할 Action을 구분해주세요.

확인되지 않은 Supplier Process는 임의로 가정하지 마세요.

AI가 단순 Expedite 요청을 구조적인 Lead Time Review로 바꾸는 데 도움을 줄 수 있습니다.

10. 긴급납기가 가능하다는 것은 힌트일 수 있습니다

평소 Lead Time은 12주라고 했는데 긴급하게 요청하니 4주 만에 납품되는 경우가 있습니다.

물론 Premium Cost나 다른 주문의 우선순위 조정 때문일 수 있습니다.

하지만 동시에 Normal Lead Time 안에 상당한 Buffer가 있다는 의미일 수도 있습니다.

Buyer 입장에서는

Normal Lead Time의 구조가 정말 최적인가?

를 다시 질문해볼 수 있습니다.

11. Supplier Lead Time은 KPI로 관리할 수도 있습니다

Category별,

Supplier별,

Item별로

Quoted Lead Time,

Actual Lead Time,

Expedite Lead Time

을 비교하면 개선기회를 찾을 수 있습니다.

가격 Trend를 보는 것처럼 Lead Time Trend를 관리하는 것입니다.

마치며

구매담당자는 가격을 협상할 때 Supplier의 원가구조를 분석합니다.

Lead Time도 비슷합니다.

“12주입니다.”

라는 답을 그대로 받아들이기보다

“12주가 어떻게 구성되어 있습니까?”

라고 질문할 필요가 있습니다.

Lead Time을 분해하면 Material, Capacity, Queue, Logistics 등 실제 원인이 보입니다.

그리고 그때부터 단순 Expedite가 아니라 구조적인 개선을 시작할 수 있습니다.

AI는 Lead Time Breakdown과 Supplier 질문을 준비하는 데 도움을 줄 수 있지만 실제 Supplier Process는 현장에서 검증해야 합니다.

결국 구매팀이 관리해야 하는 것은 Price만이 아닙니다.

Price + Lead Time + MOQ + Payment + Risk

모두가 Supplier의 Commercial Competitiveness라고 생각합니다.

#LeadTime #LeadTimeReduction #SupplierManagement #Inventory #WorkingCapital #SupplyPlanning #AI구매 #StrategicSourcing #Procurement #SCM #SupplierDevelopment #구매팀장 #SupplyChain #CostReduction #AI로일하는구매팀장

Supplier에게 Forecast를 어디까지 공개해야 할까?

AI 구매팀장 — Sat, 19 Sep 2026 07:29:11 +0900

Forecast Sharing과 Supplier Commitment를 설계하는 방법

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

Supplier와 납기 문제를 이야기하다 보면 이런 답변을 들을 때가 있습니다.

“Forecast를 조금 더 일찍 주셨으면 준비할 수 있었습니다.”

Supplier 입장에서는 맞는 이야기입니다.

원자재를 준비하고,

Capacity를 확보하고,

인력을 배치하려면 미래 Demand를 알아야 합니다.

그래서 구매팀은 Supplier에게 Forecast를 공유합니다.

그런데 반대의 문제가 발생할 수 있습니다.

3개월 전에 Forecast 1,000개를 공유했는데 실제 PO는 500개만 발행되었습니다.

Supplier는 Forecast를 믿고 이미 1,000개분의 Material을 구매했습니다.

그리고 Buyer에게 이야기합니다.

“Forecast 기준으로 준비한 500개 잔여재고는 귀사에서 책임져야 합니다.”

여기서 질문이 생깁니다.

Forecast는 정보일까요, Commitment일까요?

오늘은 Supplier Forecast Sharing을 단순한 Excel 전달이 아니라 Supply Commitment를 설계하는 문제로 이야기해보겠습니다.

1. Forecast와 PO는 다릅니다

가장 먼저 구분해야 합니다.

Forecast

향후 예상되는 Demand에 대한 정보

Purchase Order

실제 구매에 대한 Commercial Commitment

입니다.

하지만 실제 Supplier 운영에서는 이 경계가 모호해질 수 있습니다.

Supplier가 Forecast를 기준으로

Raw Material,

Capacity,

Sub-supplier Order

를 준비하기 때문입니다.

그래서 단순히

“Forecast는 PO가 아닙니다.”

라고 적는 것만으로 모든 문제가 해결되지는 않습니다.

2. Forecast를 공유하지 않는 것도 Risk입니다

Liability가 걱정된다고 Supplier에게 Firm PO만 전달하면 어떻게 될까요?

Long Lead Time 부품에서는 Supplier가 준비할 시간이 부족해집니다.

예를 들어 Supplier Lead Time이 12주인데 우리가 4주 전에 PO를 발행한다면 Supplier가 정상 Lead Time으로 대응하기 어렵습니다.

결국

Premium Freight,

Expedite,

Shortage,

Production Delay

가 발생할 수 있습니다.

따라서 중요한 것은 Forecast를 공유할 것인가 말 것인가가 아닙니다.

어떤 수준의 Commitment로 공유할 것인가

입니다.

3. Time Fence를 만들어볼 수 있습니다

Forecast 기간을 몇 개 Zone으로 구분할 수 있습니다.

예를 들어 향후 6개월 Forecast라면

Frozen Zone

1~4주

변경을 최소화하는 구간

Flexible Zone

5~8주

일정 범위 내에서 수량 변경 가능

Forecast Zone

9~24주

Planning Reference

처럼 운영할 수 있습니다.

구체적인 기간은 Supplier Lead Time과 제품 특성에 따라 달라집니다.

4. Material Commitment와 Capacity Commitment를 구분합니다

이 부분이 중요합니다.

Supplier에게

“Forecast 1,000개를 준비해주세요.”

라고 하면 무엇을 준비하라는 의미인지 모호합니다.

완제품 1,000개를 생산하라는 것인지,

Raw Material만 확보하라는 것인지,

Capacity만 예약하라는 것인지

구분해야 합니다.

예를 들어

Firm PO → Finished Goods Commitment

8주 Forecast → Raw Material Commitment

12주 Forecast → Capacity Reservation

처럼 설계할 수 있습니다.

5. Long Lead Time Material은 별도로 관리할 수 있습니다

Supplier 완제품 Lead Time은 6주인데 핵심 IC Lead Time이 20주라고 해보겠습니다.

이 경우 Supplier에게 6주 Forecast만 주어서는 대응하기 어렵습니다.

따라서 Critical Long Lead Time Material은 별도로 확인해야 합니다.

어떤 Material이 Long Lead Time인지,

MOQ는 얼마인지,

Cancellation 가능한 시점은 언제인지,

Alternative가 있는지

Supplier와 같이 관리할 필요가 있습니다.

6. Forecast Accuracy도 측정해볼 수 있습니다

Supplier에게 Forecast Accuracy를 요구하기 전에 우리 Forecast가 얼마나 변하는지도 볼 필요가 있습니다.

예를 들어 3개월 전 Forecast가 1,000개였는데 실제 Demand가 600개였다면 상당한 Variation입니다.

이런 상황이 반복되면서 Supplier에게 모든 Risk를 부담하라고 하면 지속적인 관계를 만들기 어렵습니다.

따라서 Supplier Performance뿐 아니라 Customer로서 우리의 Planning Quality도 볼 필요가 있습니다.

7. Forecast Liability를 사전에 정의합니다

특히 Custom Part나 Long Lead Time Material에서는 Liability 조건을 명확하게 하는 것이 좋습니다.

예를 들어

Firm Zone 100% Commitment

Flexible Zone Raw Material 일부 Commitment

Forecast Zone Non-binding Planning Information

등입니다.

실제 계약조건은 회사 정책과 Supplier Agreement에 따라 별도로 검토해야 합니다.

중요한 것은 문제가 생긴 뒤 협의하는 것이 아니라 사전에 Rule을 만드는 것입니다.

8. Supplier에게 Forecast를 보내고 끝내면 안 됩니다

Forecast를 매월 보내면서 Supplier가 실제로 확인했는지도 중요합니다.

Supplier에게

Capacity Concern,

Material Concern,

MOQ Issue,

Sub-supplier Constraint

를 Feedback하도록 할 수 있습니다.

즉, Forecast Sharing은 일방향 Data Transfer가 아니라 Supply Planning Communication이어야 합니다.

9. AI로 Forecast Agreement Scenario를 만들어볼 수 있습니다

예를 들어 다음과 같이 요청할 수 있습니다.

제조업 Supplier와 6개월 Rolling Forecast 운영방식을 설계하려고 합니다.

Supplier Production Lead Time은 6주이며 Critical Raw Material Lead Time은 16주입니다.

Frozen / Flexible / Forecast Zone으로 구분한 3가지 운영 Scenario를 제안해주세요.

각 Scenario에서 Buyer Commitment, Supplier Material Commitment, Capacity Reservation, Cancellation Risk를 비교해주세요.

실제 계약문구를 임의로 확정하지 말고 Commercial Discussion Point 중심으로 작성해주세요.

AI를 계약 결정자가 아니라 Commercial Scenario Designer로 사용하는 것입니다.

10. Forecast는 Supplier Relationship과도 연결됩니다

Supplier에게 매달 Forecast를 크게 바꾸면서

“왜 Capacity가 준비되지 않았습니까?”

라고만 요구하면 Supplier 입장에서도 어려움이 있습니다.

반대로 Supplier가 Forecast를 받았음에도 아무런 Risk Warning 없이 Delivery 직전에 문제를 알린다면 Supplier Planning에도 문제가 있습니다.

결국 Forecast Management는 Buyer와 Supplier의 Joint Planning Process라고 생각합니다.

마치며

Forecast를 Supplier에게 공유하는 이유는 Supplier에게 Risk를 넘기기 위해서가 아닙니다.

미래의 Demand를 함께 보고

Material

Capacity

Inventory

를 미리 준비하기 위해서입니다.

그래서 좋은 Forecast Process는

Forecast → Supplier Feedback → Risk Identification → Commitment → Adjustment

로 연결되어야 합니다.

AI는 Forecast Zone과 Commitment Scenario를 비교하고 Supplier와 논의해야 할 질문을 만드는 데 도움을 줄 수 있습니다.

하지만 실제 Liability와 Commercial Commitment는 계약조건과 Business Risk를 이해하는 사람이 결정해야 합니다.

결국 중요한 질문은

“Forecast를 공유했는가?”

가 아니라

“Buyer와 Supplier가 그 Forecast를 같은 의미로 이해하고 있는가?”

라고 생각합니다.

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Supplier QBR에서는 무엇을 이야기해야 할까?

AI 구매팀장 — Fri, 18 Sep 2026 17:15:46 +0900

가격협상을 넘어 Strategic Supplier를 관리하는 방법

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

Strategic Supplier와 일하다 보면 매일 많은 Communication을 합니다.

납기,

품질,

가격,

Sample,

Engineering Change.

그런데 Daily Issue만 계속 이야기하다 보면 조금 더 중요한 질문을 놓칠 수 있습니다.

내년 Volume을 Supplier가 감당할 수 있는가?

향후 Cost Reduction Plan은 무엇인가?

Supplier의 Technology Roadmap은 우리 제품과 맞는가?

Supply Chain Risk는 없는가?

그래서 Strategic Supplier와는 일정 주기로 QBR, Quarterly Business Review를 운영할 수 있습니다.

오늘은 QBR을 단순한 실적보고 회의가 아니라 Supplier와 미래를 논의하는 자리로 만드는 방법을 이야기해보겠습니다.

1. QBR은 Weekly Meeting의 확대판이 아닙니다

매주 Supplier와 Delivery Meeting을 한다고 해보겠습니다.

QBR에서도 지난주 납기 Issue를 하나씩 다시 이야기한다면 굳이 별도의 QBR이 필요하지 않을 수 있습니다.

Weekly Meeting은 Execution을 봅니다.

QBR은 Performance와 Future를 봐야 합니다.

2. QBR의 기본 구조

제가 Strategic Supplier QBR을 준비한다면 다음 영역을 생각해볼 것 같습니다.

Business Update

Quality

Delivery

Cost

Capacity

Risk

Technology / Innovation

Future Business

Action Plan

입니다.

3. Business Update부터 공유합니다

Supplier도 우리의 상황을 알아야 합니다.

물론 Confidentiality 범위 안에서

Volume Trend,

New Project,

Regional Expansion,

Demand Outlook

등을 공유할 수 있습니다.

Supplier가 미래 Business를 이해하면 Capacity Investment나 Cost Reduction에도 더 적극적으로 참여할 수 있습니다.

4. Quality는 숫자와 반복문제를 함께 봅니다

단순 Defect PPM만 보는 것보다

Repeat Issue,

Corrective Action Closure,

Major Quality Event

를 같이 볼 수 있습니다.

같은 문제가 반복된다면 단순 품질지표보다 Process 자체를 봐야 합니다.

5. Delivery는 OTD 뒤의 원인을 봅니다

OTD 95%라고 끝내지 않습니다.

Late Delivery가 발생한 원인이

Capacity,

Raw Material,

Planning,

Logistics

중 무엇인지 봅니다.

그리고 Peak Demand에 대한 Readiness도 확인합니다.

6. Cost Review는 “가격을 더 내려달라”로 끝나면 안 됩니다

QBR에서는 단기 가격협상뿐 아니라

Productivity,

VA/VE,

Volume Pricing,

Localization,

Packaging,

Logistics,

Payment Terms

같은 중장기 Cost Opportunity를 볼 수 있습니다.

Supplier에게

“다음 분기까지 5% 내려주세요.”

라고 하기보다

“향후 12개월 동안 어떤 Cost Reduction Roadmap을 같이 만들 수 있을까요?”

라고 접근할 수 있습니다.

7. Capacity는 Future Forecast와 연결합니다

향후 Volume이 증가한다면

Current Capacity,

Peak Capacity,

Bottleneck,

Investment,

Ramp-up Timing

을 확인합니다.

69편에서 이야기한 Capacity Review를 QBR의 정기 Agenda로 가져올 수 있습니다.

8. Risk는 Supplier와 같이 봅니다

Supplier가 사용하는 핵심 Raw Material은 어디에서 오는가?

Single Source Tier 2가 있는가?

BCP는 준비되어 있는가?

Financial Risk는 없는가?

Critical Tooling Backup은 있는가?

Strategic Supplier라면 Tier 1 관계만 보는 것이 아니라 Supply Chain 전체의 Resilience를 같이 봐야 합니다.

9. Technology와 Innovation도 QBR 주제가 될 수 있습니다

좋은 Supplier는 단순히 Drawing대로 제품을 만들어주는 회사만은 아닙니다.

새로운 Material,

새로운 Process,

Cost Reduction Idea,

Design Improvement

를 제안할 수 있습니다.

Engineering과 Supplier를 연결하는 것도 Strategic Procurement의 중요한 역할 중 하나라고 생각합니다.

10. Supplier도 우리를 평가합니다

QBR은 Supplier를 평가하는 일방적인 자리가 아닙니다.

우리 회사의

Forecast Accuracy,

PO Change,

Payment,

Engineering Change,

Communication

에 대한 Supplier Feedback도 받을 수 있습니다.

구매사는 Supplier의 Customer이기도 합니다.

좋은 Supplier의 Capacity와 Resource를 확보하려면 우리 역시 좋은 Customer가 될 필요가 있습니다.

11. AI로 QBR 자료를 준비할 수 있습니다

예를 들어 이렇게 요청할 수 있습니다.

아래는 Supplier A의 최근 3개월 Performance Data와 Open Action입니다.

Strategic Supplier QBR Agenda를 작성해주세요.

Quality / Delivery / Cost / Capacity / Risk / Innovation / Future Business로 구분해주세요.

단순히 KPI를 나열하지 말고 Supplier와 논의해야 할 Management Question을 각 영역별로 3개씩 제안해주세요.

확인되지 않은 원인은 단정하지 마세요.

AI를 QBR Presentation 작성도구보다 좋은 질문을 준비하는 Tool로 사용하는 것입니다.

12. QBR 마지막에는 Action을 남깁니다

좋은 QBR도 Action이 없으면 Presentation으로 끝납니다.

Action,

Owner,

Due Date,

Expected Result

를 정리합니다.

그리고 다음 QBR 첫 번째 Agenda에서 이전 Action을 Review합니다.

53편에서 이야기했던 Action Management와 연결되는 부분입니다.

13. Supplier별로 QBR 수준을 다르게 합니다

모든 Supplier와 QBR을 할 필요는 없습니다.

67편에서 이야기한 Supplier Segmentation을 활용할 수 있습니다.

Strategic Supplier는 Quarterly,

중요 Leverage Supplier는 반기,

Routine Supplier는 Scorecard 중심

등으로 Resource를 다르게 배분할 수 있습니다.

14. QBR은 Relationship Management이기도 합니다

Supplier와 문제가 있을 때만 연락하면 관계가 항상 Issue 중심이 됩니다.

QBR에서는

성과,

향후 계획,

Opportunity

도 함께 이야기할 수 있습니다.

잘한 부분은 인정하고,

문제는 Fact로 이야기하고,

미래 Business를 같이 논의합니다.

이런 과정이 장기적인 Supplier Relationship을 만드는 데 도움이 될 수 있습니다.

마치며

Strategic Supplier Management는 단순히 Supplier를 압박하는 업무가 아닙니다.

회사의 중요한 Supply Partner가

Cost

Quality

Delivery

Capacity

Technology

Risk

측면에서 우리 Business와 함께 성장할 수 있도록 관리하는 일에 가깝습니다.

그래서 좋은 QBR은 과거의 점수를 확인하는 회의에서 끝나지 않습니다.

과거의 Performance를 보고 미래의 Action을 결정하는 회의

가 되어야 합니다.

AI는 Performance Data를 정리하고, Trend를 찾고, QBR에서 물어야 할 질문을 준비하는 데 상당히 유용합니다.

하지만 Supplier와 어떤 이야기를 해야 하는지, 어디까지 요구하고 어디에서 지원해야 하는지는 결국 구매담당자의 판단이 필요합니다.

제가 생각하는 Supplier QBR의 핵심은 한 문장으로 정리할 수 있습니다.

Scorecard를 보여주는 회의가 아니라 Supplier와 다음 분기를 설계하는 회의.

이렇게 운영할 수 있다면 Supplier Management도 단순한 납기 Follow-up에서 Strategic Supplier Management로 한 단계 올라갈 수 있다고 생각합니다.

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Supplier가 “Capacity 문제없습니다”라고 하면 믿어도 될까?

AI 구매팀장 — Fri, 18 Sep 2026 07:12:50 +0900

양산 전 Supplier Capacity를 검증하는 방법

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

신규 Supplier를 개발하거나 생산량 증가를 준비할 때 반드시 확인하는 질문이 있습니다.

“월 몇 개까지 생산 가능합니까?”

Supplier가 답합니다.

“월 10,000개 가능합니다.”

우리 Forecast는 월 6,000개입니다.

그러면 안심해도 될까요?

실제 Supply Chain에서는 그렇지 않을 수 있습니다.

Supplier가 이야기하는 Capacity가

이론적인 Maximum인지,

현재 다른 고객 Volume까지 고려한 Available Capacity인지,

Bottleneck 공정을 반영한 숫자인지

확인해야 하기 때문입니다.

1. Capacity와 Capability는 다릅니다

먼저 두 개념을 구분할 필요가 있습니다.

Capacity

얼마나 많이 만들 수 있는가?

Capability

요구하는 품질과 Specification으로 안정적으로 만들 수 있는가?

월 10,000개 생산할 수 있어도 Yield가 낮고 품질문제가 반복된다면 실제 공급능력은 그보다 낮을 수 있습니다.

2. 단순 월 생산량보다 계산근거를 봅니다

예를 들어 CNC 공정을 생각해보겠습니다.

Machine 5대

Cycle Time 10분

Working Hour 20시간/일

Working Day 25일

이라고 해보겠습니다.

이론적으로 계산할 수 있는 Capacity가 있습니다.

하지만 실제로는

Setup,

Maintenance,

Breakdown,

Changeover,

Inspection,

Yield Loss

가 있습니다.

따라서 Maximum Capacity와 Effective Capacity는 다릅니다.

3. Bottleneck Process가 전체 Capacity를 결정합니다

공정이

Casting → Machining → Surface Treatment → Assembly

순서라고 해보겠습니다.

Casting은 월 20,000개,

Machining은 15,000개,

Surface Treatment는 7,000개,

Assembly는 12,000개라면

전체 공급능력은 Surface Treatment에 의해 제한될 가능성이 높습니다.

그래서 Supplier Audit에서

“어느 공정이 Bottleneck입니까?”

라고 물어보는 것이 중요합니다.

4. Supplier의 다른 고객도 봐야 합니다

Supplier가 월 10,000개 Capacity를 가지고 있어도 이미 다른 고객에게 8,000개를 공급하고 있다면 Available Capacity는 많지 않을 수 있습니다.

특히 Peak Season에 다른 고객 Volume이 증가한다면 우리 Delivery에 영향을 줄 수도 있습니다.

따라서

Installed Capacity와

Available Capacity

를 구분해서 확인해야 합니다.

5. Sub-supplier가 Bottleneck일 수도 있습니다

Tier 1 Supplier의 설비는 충분하지만

도금,

열처리,

코팅,

특수 원재료

를 외주로 사용한다면 실제 Constraint는 Tier 2에 있을 수 있습니다.

그래서 중요한 Supplier는 Supply Chain Mapping까지 볼 필요가 있습니다.

6. Ramp-up Speed도 중요합니다

현재 월 1,000개를 생산하는 Supplier가

“월 10,000개 가능합니다.”

라고 했다고 해보겠습니다.

가능하더라도 1,000에서 10,000으로 언제 올라갈 수 있는지가 중요합니다.

추가 인력,

설비,

Tooling,

Training,

Material

이 필요할 수 있습니다.

즉, Capacity는 숫자가 아니라 시간축을 가진 계획이어야 합니다.

7. Capacity Cushion을 생각합니다

Forecast가 월 8,000인데 Supplier Capacity도 정확히 8,000이라면 작은 변동에도 문제가 발생할 수 있습니다.

Demand가 10% 증가하거나 설비 하나가 고장 나면 대응할 여유가 없습니다.

따라서 Critical Supplier라면 일정 수준의 Capacity Cushion을 검토할 수 있습니다.

얼마가 적정한지는 품목과 산업에 따라 다릅니다.

8. AI로 Capacity Review 질문을 준비할 수 있습니다

Supplier Meeting 전에 다음과 같이 요청할 수 있습니다.

Supplier의 Monthly Capacity를 검증하기 위한 질문을 만들어주세요.

현재 Supplier는 월 10,000개 Capacity를 주장하고 있으며 당사의 향후 Peak Demand는 월 8,000개입니다.

Equipment / Cycle Time / Working Day / Shift / OEE / Yield / Changeover / Other Customer Allocation / Sub-supplier / Ramp-up Plan 관점에서 질문을 구성해주세요.

Supplier 답변을 검증하기 위해 필요한 Evidence도 함께 제안해주세요.

AI를 Capacity Review Checklist Generator로 활용할 수 있습니다.

9. 숫자는 현장에서 확인합니다

Supplier가 Excel로 Capacity Calculation을 보내왔다고 끝이 아닙니다.

중요한 Supplier라면 현장에서

실제 설비,

Cycle Time,

WIP,

Shift,

Maintenance,

Bottleneck

을 확인하는 것이 좋습니다.

특히 Forecast가 급격하게 증가하는 Ramp-up 단계에서는 더 중요합니다.

10. Capacity Risk는 Procurement 혼자 해결할 수 없습니다

Supplier Capacity가 부족하다고 바로 Supplier를 바꿀 수는 없습니다.

Engineering,

Quality,

SCM,

Production

과 함께

Second Source,

Design Change,

Inventory Build,

Production Allocation

등을 검토해야 할 수 있습니다.

Capacity 역시 Cross-functional Issue입니다.

11. Capacity Plan은 한 번 확인하고 끝나는 자료가 아닙니다

올해 Forecast가 월 3,000이었다가 내년에 10,000으로 증가할 수 있습니다.

Supplier의 다른 고객 상황도 달라집니다.

따라서 Strategic Supplier의 Capacity는 Forecast 변화에 따라 주기적으로 Review할 필요가 있습니다.

마치며

Supplier에게

“Capacity 괜찮습니까?”

라고 질문하면 대부분

“문제없습니다.”

라고 답할 것입니다.

그래서 구매팀이 해야 하는 질문은 조금 달라야 합니다.

“그 Capacity를 어떤 근거로 계산했습니까?”

그리고

“우리 Volume이 증가했을 때 실제로 언제까지 Ramp-up할 수 있습니까?”

를 확인해야 합니다.

AI는 Capacity Review에서 빠진 질문을 찾고 Calculation Structure를 검토하는 데 유용합니다.

하지만 Supplier 현장의 실제 설비와 운영상태까지 AI가 확인해줄 수는 없습니다.

결국 Capacity Management에서도

Data + Supplier Discussion + Factory Verification + Buyer Judgment

가 필요합니다.

Supplier Capacity는 약속이 아니라 검증해야 하는 Supply Chain Data라고 생각합니다.

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Single Source는 무조건 나쁜 것일까?

AI 구매팀장 — Thu, 17 Sep 2026 17:07:41 +0900

Second Source를 만들어야 하는 시점을 판단하는 방법

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

구매와 Supply Chain에서 자주 듣는 말이 있습니다.

“Single Source는 위험합니다.”

맞는 말입니다.

Supplier가 하나뿐인데 공급이 중단되면 대체할 곳이 없기 때문입니다.

그래서 해결책도 단순해 보입니다.

“Second Source를 만들면 되지 않을까?”

하지만 실제 제조업에서는 그렇게 간단하지 않습니다.

Second Source를 개발하는 데에도

Engineering Resource,

Sample,

Tooling,

Validation,

Audit,

Inventory,

시간과 비용

이 필요합니다.

오늘은 Single Source를 없애야 한다는 단순한 접근보다 어떤 Single Source부터 해결해야 하는가를 이야기해보겠습니다.

1. Single Source와 Sole Source는 조금 다르게 볼 수 있습니다

실무에서는 두 표현이 혼용되기도 하지만 구분해서 생각해보면 도움이 됩니다.

Single Source

Alternative는 있지만 회사가 전략적으로 한 Supplier만 사용하는 경우.

Sole Source

기술이나 특허 등의 이유로 실질적인 Alternative 자체가 없는 경우.

둘의 Risk Mitigation 방법은 다를 수 있습니다.

2. Supplier가 하나라는 사실만으로 Risk Level을 결정할 수 없습니다

예를 들어 Bolt Supplier가 하나라고 해도 시장에서 동일 Specification을 공급할 업체가 수십 곳이고 Switching에 2주밖에 걸리지 않는다면 Risk는 상대적으로 낮을 수 있습니다.

반대로 특수 Motor Supplier가 하나이고

새 Supplier 개발에 12개월,

신규 Tooling,

Certification,

Software Integration

이 필요하다면 상당한 Risk입니다.

그래서 중요한 것은 Supplier 숫자보다 Time to Recover입니다.

3. 저는 Switching Lead Time을 중요하게 봅니다

공급중단이 발생했을 때 새로운 Supplier로 바꾸는 데 얼마나 걸리는가?

Supplier Search 1개월

RFQ 1개월

Sample 2개월

Tooling 3개월

Validation 2개월

양산준비 1개월

이라면 10개월이 걸릴 수 있습니다.

이 기간을 버틸 수 있는 재고가 없다면 Risk가 큽니다.

4. Business Impact도 같이 봐야 합니다

같은 10개월 Switching Time이라도 해당 부품이 없어도 다른 제품은 생산할 수 있다면 Impact가 제한적일 수 있습니다.

반대로 전체 제품 출하가 중단된다면 Critical Risk입니다.

그래서 Single Source Risk는

Probability × Business Impact × Recovery Time

관점으로 볼 수 있습니다.

5. Second Source에도 비용이 있습니다

신규 Supplier 개발비,

Tooling,

Sample,

Engineering Validation,

Audit,

Initial Inventory

등입니다.

Second Source를 만든 뒤 Volume을 나누면 기존 Supplier의 Volume Discount가 줄어들 수도 있습니다.

따라서 모든 Single Source를 Dual Source로 만드는 것이 경제적이지 않을 수 있습니다.

6. Dual Sourcing 비율도 전략입니다

Second Source를 만들었다고 50:50으로 나눌 필요는 없습니다.

예를 들어

Primary 80%

Secondary 20%

또는

Primary 70%

Secondary 30%

처럼 운영할 수 있습니다.

Secondary Supplier에게 최소한의 Production Experience를 유지시키면서 Primary Supplier의 Scale Advantage도 활용하는 방식입니다.

7. Second Source 없이 Risk를 낮추는 방법도 있습니다

경우에 따라 Second Source 개발이 현실적으로 어렵다면 다른 방법을 사용할 수 있습니다.

Safety Stock,

Supplier-held Buffer,

Raw Material Reservation,

Emergency Capacity Agreement,

Tooling Backup,

Design Alternative,

Business Continuity Plan.

즉, Dual Sourcing은 Risk Mitigation Option 중 하나입니다.

8. 스타트업에서는 Design Stability를 반드시 봐야 합니다

신제품 개발단계에서 모든 Part에 Second Source를 개발하려고 하면 Engineering Resource가 너무 많이 필요할 수 있습니다.

제품 Design이 아직 바뀌고 있다면 Second Source 검증을 끝내자마자 Specification이 변경될 수도 있습니다.

그래서 저는

Product Maturity

Volume

Business Criticality

가 올라가는 시점에 Second Source 전략도 같이 강화하는 것이 현실적이라고 생각합니다.

9. AI로 Single Source Risk를 Prioritize할 수 있습니다

예를 들어 다음과 같이 요청할 수 있습니다.

아래 Single Source Item List를 분석하기 위한 Risk Prioritization Framework를 만들어주세요.

Annual Spend뿐 아니라 Business Impact / Alternative Supplier Availability / Switching Lead Time / Tooling Dependency / Certification / Inventory Coverage / Design Stability를 고려해주세요.

결과를 Critical / High / Medium / Low Risk로 분류하기 위한 기준을 제안하고,

각 Risk에 대해 Second Source / Safety Stock / Supplier Buffer / Design Alternative / BCP 중 검토할 Mitigation Option을 제안해주세요.

실제 데이터가 없는 부분은 추정하지 마세요.

이렇게 하면 100개의 Single Source를 한꺼번에 해결하려 하기보다 먼저 해결해야 할 10개를 찾을 수 있습니다.

10. Second Source는 등록만 해놓으면 의미가 없습니다

몇 년 전에 Sample을 승인한 Supplier가 있다고 해서 오늘 바로 공급할 수 있다는 보장은 없습니다.

설비,

원재료,

인력,

Tooling,

Specification

이 바뀌었을 수 있습니다.

따라서 중요한 Second Source는 주기적으로 Readiness를 확인해야 합니다.

마치며

Single Source는 분명 Supply Chain Risk입니다.

하지만

“Single Source니까 무조건 Second Source를 만든다.”

라는 접근은 Resource와 비용을 낭비할 수도 있습니다.

먼저 물어야 합니다.

공급이 중단되면 얼마나 큰 문제가 생기는가?

대체하는 데 얼마나 걸리는가?

현재 Inventory로 얼마나 버틸 수 있는가?

Second Source를 만드는 데 얼마가 필요한가?

이 질문을 통해 Priority를 정해야 합니다.

AI는 수많은 Single Source Item을 Risk 기준으로 분류하고 Mitigation Scenario를 비교하는 데 도움을 줄 수 있습니다.

그러나 실제 Business Impact와 Engineering Validation 부담을 판단하는 것은 결국 사람의 역할입니다.

좋은 Supply Risk Management는 모든 Risk를 없애는 것이 아니라 가장 큰 Risk부터 의도적으로 줄이는 것

이라고 생각합니다.

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모든 Supplier를 똑같이 관리해야 할까?

AI 구매팀장 — Thu, 17 Sep 2026 07:05:19 +0900

Strategic Supplier를 구분하는 Supplier Segmentation 방법

안녕하세요. AI로 일하는 구매팀장입니다.

Supplier가 100개 있다고 가정해보겠습니다.

100개 업체 모두에게 동일한 시간과 관리수준을 적용할 수 있을까요?

현실적으로 어렵습니다.

어떤 Supplier와는 매주 미팅을 해야 하고,

어떤 Supplier는 분기에 한 번이면 충분합니다.

어떤 Supplier는 가격이 가장 중요하고,

어떤 Supplier는 가격보다 안정적인 공급이 훨씬 중요합니다.

그래서 Supplier Management를 잘하려면 먼저

“어떤 Supplier가 우리 회사에 어떤 의미를 가지는가?”

를 구분할 필요가 있습니다.

오늘은 Supplier Segmentation에 대해 이야기해보겠습니다.

1. Spend가 크다고 항상 Strategic Supplier는 아닙니다

Supplier를 분류할 때 가장 쉽게 사용할 수 있는 기준은 Spend입니다.

Annual Spend가 크면 중요한 Supplier라고 생각하기 쉽습니다.

하지만 반드시 그렇지는 않습니다.

예를 들어 포장재 Supplier의 Annual Spend가 크더라도 시장에 Alternative가 많을 수 있습니다.

반대로 Annual Spend가 작더라도 핵심 Sensor를 독점 공급하는 Supplier라면 제품 생산에 매우 중요할 수 있습니다.

그래서 Spend 하나만으로는 부족합니다.

2. 두 가지 축으로 생각해볼 수 있습니다

대표적으로 다음 두 가지를 생각할 수 있습니다.

Business Impact

그리고

Supply Risk

입니다.

Business Impact에는

Spend,

제품원가 영향,

Customer Impact,

기술 중요도

등이 들어갈 수 있습니다.

Supply Risk에는

Supplier 수,

Switching Lead Time,

Technology Dependency,

Capacity,

Country Risk

등이 들어갈 수 있습니다.

3. 네 가지 Supplier Group

이 두 축을 기준으로 Supplier를 네 그룹으로 생각할 수 있습니다.

Strategic Supplier

Business Impact 높음 / Supply Risk 높음

Leverage Supplier

Business Impact 높음 / Supply Risk 낮음

Bottleneck Supplier

Business Impact 낮음 / Supply Risk 높음

Routine Supplier

Business Impact 낮음 / Supply Risk 낮음

구매에서는 익숙한 Kraljic Matrix와 유사한 접근입니다.

4. Strategic Supplier는 Partnership 관점으로 봅니다

Strategic Supplier는 단순 가격협상만으로 관리하기 어렵습니다.

장기 Capacity,

Technology Roadmap,

Cost Reduction,

Risk,

Executive Relationship

을 함께 봐야 합니다.

이런 Supplier와는 QBR이나 정기적인 Business Review가 필요할 수 있습니다.

5. Leverage Supplier에서는 경쟁을 활용할 수 있습니다

Business Impact는 크지만 Alternative Supplier가 많다면 Buyer에게 협상력이 있을 수 있습니다.

Competitive RFQ,

Volume Consolidation,

Tier Pricing,

Global Benchmark

등을 적극적으로 활용할 수 있습니다.

가격과 Commercial Condition 개선이 중요한 영역입니다.

6. Bottleneck Supplier는 Spend가 작아도 중요합니다

이 그룹을 놓치기 쉽습니다.

연간 구매금액은 작은데 해당 부품 하나가 없으면 제품을 출하하지 못할 수 있습니다.

예를 들어 특수 Sensor나 특정 인증부품일 수 있습니다.

이 경우 목표는 가격인하보다

Second Source,

Safety Stock,

Last Time Buy,

Design Alternative

일 수 있습니다.

7. Routine Supplier는 Process Efficiency가 중요합니다

Office Supply,

일반 Commodity,

저위험 소액 구매

등은 Buyer가 많은 시간을 사용하지 않도록 Process를 단순화할 수 있습니다.

Catalog,

Blanket PO,

Preferred Supplier,

Automation

등을 검토할 수 있습니다.

8. 같은 Supplier도 Category에 따라 다를 수 있습니다

Supplier A가 여러 품목을 공급한다고 해보겠습니다.

Commodity Part에서는 Leverage Supplier인데 핵심 Module에서는 Strategic Supplier일 수도 있습니다.

따라서 Supplier Company 단위만이 아니라 경우에 따라 Supplier × Category 관점으로 볼 필요도 있습니다.

9. AI로 Segmentation Candidate를 만들 수 있습니다

예를 들어 이렇게 요청할 수 있습니다.

아래 Supplier Data를 Business Impact와 Supply Risk 관점에서 평가하기 위한 Supplier Segmentation Framework를 만들어주세요.

Business Impact에는 Annual Spend / BOM Cost Impact / Customer Impact / Technology Importance를 고려하고,

Supply Risk에는 Alternative Supplier / Switching Lead Time / Capacity / Country Risk / Technical Dependency를 고려해주세요.

Strategic / Leverage / Bottleneck / Routine으로 분류하기 위한 Scoring 기준을 제안해주세요.

데이터가 부족한 경우 임의로 Score를 생성하지 말고 Additional Data Required로 표시해주세요.

AI를 활용하면 평가 Framework를 빠르게 만들 수 있습니다.

10. Segmentation 결과에 따라 관리방식을 바꿉니다

분류만 하고 끝나면 의미가 없습니다.

예를 들어

Strategic → Monthly Review + QBR

Leverage → Annual RFQ + Cost Review

Bottleneck → Risk Mitigation Review

Routine → Automated Operation

처럼 Management Model까지 연결해야 합니다.

11. Segmentation은 Supplier를 차별하기 위한 것이 아닙니다

중요한 Supplier에게 잘하고 작은 Supplier를 무시하자는 이야기가 아닙니다.

모든 Supplier에게 기본적인 Professionalism과 공정성은 필요합니다.

Segmentation은 제한된 구매 Resource를 어디에 집중할 것인가를 결정하기 위한 것입니다.

마치며

Supplier Management에서 가장 비싼 Resource 중 하나는 사실 Buyer의 시간일 수 있습니다.

모든 Supplier에게 동일한 수준의 Meeting과 Analysis를 적용하면 정말 중요한 Supplier에 충분한 시간을 사용하지 못할 수 있습니다.

그래서

Spend가 큰 Supplier가 아니라 Business Impact와 Supply Risk가 큰 Supplier를 먼저 찾아야 합니다.

AI는 많은 Supplier Data를 분류하고 Scoring Framework를 만드는 데 도움을 줄 수 있습니다.

하지만 Supplier의 실제 기술적 Dependency와 관계, 미래 Roadmap은 현업이 판단해야 합니다.

결국 Supplier Segmentation의 목적은 Supplier에게 등급표를 붙이는 것이 아니라

Supplier마다 다른 Procurement Strategy를 적용하기 위한 것

이라고 생각합니다.

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